Kortgeleden sprak ik met de Innovation Concepts Manager van Deloitte, Marc Maes, en Innovation Consultant Klaas Langeveld over de wijze waarop Deloitte hun klanten benaderd over innovatiemanagement en ideeëngeneratie. Ze lichtten de Fast Track Innovatie strategie, waarvoor ze een (zelf-ontwikkeld) model gebruiken: the Innovation Maturity Model, waarop wordt weergegeven hoe volwassen een organisatie omgaat met bepaalde aspecten die gerelateerd zijn aan innovatie. Het model intrigeerde me vanwege haar volledigheid aan de ene kant en eenvoudigheid aan de andere kant. Door het model werd ik getriggerd de wetenschappelijke databanken in te duiken om te kijken of er bewijs bestaat voor dit perspectief. Want als een model volledig en eenvoudig is, is het meestal goed. En een goed model is meestal ergens op gebaseerd.

Deloitte’s Innovation Maturity Model: een korte uitleg.

Onderstaand vindt u het (door mij geïnterpreteerde) model van Deloitte. Het doel van het model is om organisaties te “scoren” op hun innovatiegerichte prestaties. Marc en Klaas lichtten, waarschijnlijk in andere woorden dan ik het nu verwoord, toe dat de lijn zo recht mogelijk en zo hoog mogelijk moet liggen. De verschillende elementen dienen in balans te zijn. Bekijk het zelf maar even:

Zo te zien bevat het model in de basis twee assen, beiden zonder benoemde dimensie. Op de verticale as zien we in principe vier manieren om organizaties in te richten. Op de horizontale as zien we een aantal vakgebieden waar u als manager mee te maken kan krijgen, waarvan de laatste drie gecombineerd worden tot één groep: het innovatieproces. Het resultaat van het model zou er bijvoorbeeld als volgt uit kunnen zien (onderstaande voorbeelden heb ik gebaseerd op mijn, zij het beperkte, kennis van de organisaties [edit: op verzoek geanonimiseerd]):

Waarom zou het model dan goed moeten zijn?

Om daar antwoord op te vinden, is het tijd om even de literatuur in de duiken. Ik zou de twee assen graag een naam willen geven, want dat biedt perspectief om te kijken of ze optimaal zijn. De eerste as lijkt in eerste instantie iets met “innovatie effectiviteit” te doen. Hier verwijst Deloitte zelf ook naar. In de wetenschappelijke literatuur wordt, als het gaat om het volwassener worden van organisaties, vaak verwezen naar het vakgebied Organization Development. Het meest bekende model binnen die stroming is het model van Greiner, waarin hij organisatiegroei beschrijft (Greiner, 1972). Het is nog steeds het meest geciteerde model voor organisatiegroei. Een ander perspectief zou Rothwell‘s innovatiemodel zijn, waarin hij kijkt naar stromingen die zijn onstaan in gehanteerde innovatiemodellen en de professionalisatie daarbinnen. De vijfde generatie sluit heel goed aan bij de “network”-factor in het model van Deloitte. Nog een ander model dat erg bekend is geworden, vooral door toepassing binnen het vakgebied van organisatieculturen, is het werk van Quinn & Cameron met betrekkening tot organisatiegroei.

Dus, om wetenschappelijk correct te zijn, zou ik willen suggereren om “organisatieontwikkeling” als verticale as te nemen en dan de volgende vier factoren te benoemen:

  • Ad-Hoc georiënteerde organisatie
  • Intern-georiënteerde organisatie
  • Hierarchie-georiënteerde organisatie
  • Markt-georiënteerde organisatie

De tweede as lijkt op een samenraapsel van items die interessant zouden kunnen zijn voor innovatiemanagers. Maar waarom de keuze voor deze items? Ik zie twee verschillende groepen:

  • Verandermanagement: wat wil je doen om je organisatie te kunnen veranderen?
  • Innovatieproces: hoe kun je innovatie beter managen?

Voor het eerste item, zou ik willen voorstellen om één van de breed geadopteerde modellen voor verandermanagement te gebruiken. Bijvoorbeeld de  zes logische niveau’s van het perspectief van organisatiegroei.

  1. Missie: is innovatie onderdeel van uw missie en visie? Waarom (niet)?
  2. Identiteit: is innovatie onderdeel van uw (bedrijfs)indentiteit?
  3. Kernwaarden: is innovatie ondereel van uw kernwaarden? Is het volledig geïntegreerd in uw bedrijfscultuur?
  4. Kennis en vaardigheden: is uw organisatie innovatie-competent? Is het onderdeel van uw HR-strategie?
  5. Gedrag: zie onder.

Voor het tweede item, die vooral over gedrag(scompetenties) gaat, heeft Deloitte drie stappen geopperd die samen het innovatieproces inrichten. Veel wetenschappers hebben hiernaar gekeken in de loop der jaren. Ik heb er een paar opgesomd.

(Gopalakrishnan en Damanpour 1997) (Adams e.a. 2006) (Goffin en Pfeiffer 1999) (Verhaeghe en Kfir 2002) (Rothwell 1992)
  Inputs      
Idea Generation Knowledge management Creativity Idea Generation Idea Generation
Project Definition Human Resources Technology Acquisition
Problem Solving Strategy Innovation Strategy Networking
Design and development Project management Portfolio Management Development Developing,
prototyping & manufacturing
Marketing and commercialization Commercialization Project management Commercialization Marketing &
Sales

Wat opvalt is dat er geen standaard innovatieproces bestaat. Maar de meeste literatuur beschouwt de volgende drie onderdelen:

  1. Ideeëngeneratie
  2. Conceptontwikkeling
  3. Commercialisatie

Deze drie aspecten lijken erg veel op de aspecten in het model van Deloitte. In mijn visie zou “extern kennismanagement”, oftewel marktonderzoek of crowdsourcing, ook een onderdeel van dit proces moeten zijn. Sterker nog, het zou stap 0 moeten zijn.

Conclusie: een praktisch model voor innovatie

Concluderend, biedt het model van Deloitte veel aanknopingspunten om praktisch aan de slag te gaan met innovatie en verbeteringsprocesssen in gang te zetten. Het mag dan wetenschappelijk nog niet helemaal geperfectioneerd zijn, het is wel erg gebruiksvriendelijk. Wat denkt u? Kunt u het model gebruiken?

Note: Deloitte did not instruct or reward me in any way for writing this article. Above-mentioned perspective is my personal reflection of their model. In fact, we are not only friends, we are also competitors, but that doesn’t mean I could not be interested in their perspective on innovation.