Dit programma is, volgens Bill Maris, managing partner bij Google Ventures, een groot succes. ”This is a program that people are vigorously signing up for. We have a waiting list of teachers, and these are all people who have started companies before, and who have been there. We can’t feed this stuff to our portfolio companies fast enough,” aldus Maris in een artikel op Wall Street Journal. Om die reden heeft Google Ventures besloten flink uit te breiden: van 1100 m2 naar 2250 m2. Naast fysieke groei, gaat het bedrijf ook meer investeren. Het totale budget was in 2009 nog 100 miljoen dollar, in 2012 is het gegroeid naar 200 miljoen dollar.

De meest succesvolle resultaten van Google Ventures zijn de exits van  HomeAway vacation rental services en  spelfabrikant Ngmoco, die beiden voor 400 miljoen dollar verkocht zijn. Ook de onderneming Silver Spring Networks, die smart grids ontwikkelt, is verkocht, maar daarvan is de verkoopprijs niet bekend gemaakt.

Dit artikel is onder onze aandacht gebracht door één van onze lezers; grote dank voor het insturen, Aravind Ananthakrishnan.

We praten hier over Lupin Pharmaceuticals, Aurobindo Pharma, Zydus Cadila, Orchid Chemicals and Pharmaceuticals, Dr Reddy’s Laboratories en Ranbaxy Laboratories, die samen goed zijn voor een jaarlijkse omzet van ruim €6 miljard. De samenwerking heeft ook een naam gekregen: LAZORR.

In de eerste maanden hebben zich meteen vruchten afgeworpen, waaronder:

• Ze hebben de besst practise van Ranbaxy om tegen een veel lager tarief krachtstroom in te kopen in India gebruikt om de kosten van de energienota te drukken
• Toen ze een bezoek brachten aan een fabriek van Orchid zagen de anderen dat daar gebruik werd gemaakt van een condensaat terugwin systeem in hun boilers, waardoor het gebruik van water gereduceerd kon worden.
• Opnieuw van Ranbaxy, hebben ze geleerd om stroomaangedreven biolers te gebruiken in plaats van stoomaangedreven om ze de efficientie te verhogen.
• Ook op het gebied van inkoop hebben ze de handen ineengeslagen, bijvoorbeeld om tegen een lager tarief ruwe olie in te kopen en beter te kunnen speculeren op de markt: “Procurement calls are being taken on the basis of our discussions and collective understanding of the market,” aldus H.T. Patel van Zydus Cadila, die het inkoopplatform van LAZORR’s voorzit.
• Daarnaast zoeken ze elkaar op om trends te voorspelen, zodat ze in de toekomst ook op zoek kunnen gaan naar concrete mogelijkheden om buiten de grenzen van de huidige industrie op zoek te gaan naar kansen en mogelijkheden.

Meer voorbeelden staan in het  originele artikel op Business Today of download hier een kopie.

Om precies te zijn, verstaan de auteurs van het artikel het volgende onder Open Innovatie: “search openness”, oftewel het gebruiken van externe bronnen van ideeën en ontwikkelingen die als een versneller kunnen dienen voor interne R&D. Bijna 79% van de respondenten geeft aan dat ze externe kennis en externe bronnen raadplegen bij het ontwikkelen van innovatie. Omdat het vrijwel onmogelijk bleek om al deze bronnen te verzamelen en analyseren, besloten de auteurs om zich in het onderzoek te richten op de vijf meest voorkomende bronnen van kennis: klanten, leveranciers, concurrenten, onderzoeksinstituten en de overheid.

In hun onderzoek hebben de auteurs vier “modererende factoren” opgesteld: factoren waarin Open Innovatie organisaties zich onderscheiden van andere organisaties. Met andere woorden: de veronderstelling is dat organisaties die onderstaande aspecten integreren meer omzet behalen door in te tappen op de bovenstaande 5 externe bronnen, dan organisaties die dat niet doen. Uitleg van de vier factoren:

Table 1: vier factoren die werder onderzocht.

De onderzoeksopzet.

De auteurs hebben informatie verzameld van 1170 organisaties, voornamelijk uit Duitsland. Deze respondenten zijn geselecteerd uit een veel grotere database, waarvan slechts een klein percentage genoeg informatie had verschaft om waardevol te zijn voor dit onderzoek. De onderzoeksgroep spreidde zich goed uit over verschillende branches:

Voor meer informatie, zie het bijgevoegde artikel.

Resultaten: welke factoren zijn nu kenmerkend voor Open Innovatie organisaties?

Het onderzoek bracht aan het daglicht dat 3 van de 4 hypotheses klopten: er bleek een significant verschil te bestaan tussen organisaties met een open zoekstrategie en organisatie zonder een open zoekstrategie.

1. The Incentive System: een systeem waarin meer incentives worden toegekend levert binnen een Open Innovatie model meer omzet op dan in een Gesloten Innovatie model.
2. Research Capacity: meer resources en capaciteit met betrekking tot onderzoek en innovatie levert binnen een Open Innovatie model meer omzet op dan in een Gesloten Innovatie model.
3. Cross-Functional Collaboration: meer samenwerking tussen domeinoverstijgende functies ín de organisatie levert binnen een Open Innovatie model meer omzet op dan in een Gesloten Innovatie model.

Het onderzoek toonde ook aan dat een leiderschapsstijl gericht op technologische innovatie, ondanks het feit dat – net zoals de bovenstaande 3 aspecten – het meer omzet oplevert wanneer goed georganiseerd, er géén verschil is tussen organisaties met en zonder een Open Innovatie model. Dus: een bedrijf hoeft geen Open Innovatie model te hanteren, wil het de vruchten plukken van een goed Technology Leadership systeem.

De resultaten:

Download het artikel:

Klik hier om het artikel te downloaden.

Wilt u (gratis) deelnemen aan de cursus, schrijf u dan in via de website van het Afvalcafé. Er zijn nog 20 plaatsen beschikbaar.

 Programma

14.00u Welkom en introductie door Pokon Naturado – Bert de Gans

14.30u Introductie “Augmented Reality” – Eva Hopma – Qurius Innovations

15.00u “We lenen van de Toekomst”

• Kennis delen: Hoe krijgen we onze grondstoffen terug? Jan-Henk Welink – Kennisplatform Duurzaam Grondstofbeheer
• Discussie: “We lenen van de toekomst” – Rob Italiaander – Procisco Process Innovation

16.30u Workshop “Open Innovatie” – Jan Spruijt – Open Innovatie Platform

17.15u Innovatie in de praktijk – Initiatief: “Afval-lab”/ Symbiose – programma tussen bedrijven en universiteiten – Roy van den Wollenberg – Afvalcafé

17.30u Netwerkborrel

Epxerience economy

De meeste trendwatchers stippen aan dat de consumenten een veranderende positie innemen in de markt. Eigenlijk al jaren geleden ingezet, maar nu pas echt op zo’n hoogtepunt: de “experience economy”. Consumenten zijn niet langer alleen op zoek naar goede producten, nieuwe technologieën of duurzame diensten. Ze graven dieper en ze willen meer: ze willen, naast de producten en diensten die ze kopen, ook unieke ervaringen opdoen.

Time-to-innovate wordt ingehaald door de speed-of-market

Een andere trend is gebaseerd op het feit dat – mede door globalisatie en de snel toenemende hoeveelheid mensen die toegang hebben tot mobiele breedbandverbindingen – consumenten steeds sneller hun wensen aanpassen. Sneller dan we ons ooit konden voorstellen. Dit betekent niet dat de consumenten niet meer loyaal zijn, ze zijn gewoon op zoek naar nieuwe momenten. Consumenten zijn loyaal aan merken die zich sneller aanpassen dan dat zij zelf kunnen. Als we niet sneller innoveren, dan verliezen we de battle.

Influencers

Een laatste interessante trend is de beinvloeding door de gewone man. Nou ja, gewoon, iemand met een groot aantal twittervolgers, een hele schare aan Facebook fans of een mooi TV programma. Deze zogenaamde ‘influencers’ worden soms betaald door de grote merken, maar we hun kracht écht in zit, is het groot kunnen maken van een klein idee dat ze persoonlijk aanspreekt. Ze kunnen merken maken en breken. En dat kunnen ze veel beter dan onze marketingmachine zou kunnen. Onze campagnes worden viraal door één twitterbericht en onze miljoenen-kostende reclames worden niets waard na een Facebook-post. Wees voorbereid.

Wat denkt u?

Vul onderstaand de poll voor deze maand in!

Wat is het grootste voordeel van Open Innovatie?

Het resultaat was niet geheel onverwachts. Logischerwijs kreeg het eerste antwoord de meeste reacties: Open Innovatie zorgt ervoor dat we sneller en beter kunnen innoveren. Naar mijn mening – en sommige reacties bevestigen dit, is kennisdeling, netwerken en het in kaart brengen van de klantwensen, slechts een middel om te komen tot snellere en betere innovatie.

Volgens Vincent Toepoel: “Daarbij is mijn ervaring dat het economische plaatje snel geaccepteerd kan worden, alleen dit kenbaar te maken in de organisatie en het sociale aspect dat men met anderen buiten de eigen organisatie moet werken wordt vaak als onoverkomenlijk gezien. Het uitvoeren is een mooi traject waarbij de voldoening komt uit het resultaat.”

Jan Mölls reageerde daar op: “Dit is zeker een van de belangrijkste reden, maar heel belangrijk vindt ik ook wat “beter” en “sneller” inhoudt. Volgens mij heeft “beter en sneller” strategische en operatieve elementen.” Waarna hij een aantal voorbeelden schetst. Toepoel reageerde: ”Naast snelheid en enige weg, heeft open innovatie ook de potentie veel goedkoper te zijn doordat cruciale punten niet onverwacht naar boven komen doordat de kennis niet in huis is.”

Herm Verbeek vat het mooi samen: “Voor sommige problemen is open innovatie de enige mogelijke weg, niet slechts een snellere.”

Nieuwe Poll: What trends make Innovation Managers Sweat?

De lezing richt zich voornamelijk op Open Innovatie en de rol die bedrijven en eindconsumenten daarin kunnen spelen. Het stipt een stappenplan van 3 fases aan:

1. Obtaining
2. Integrating
3. Commercialization

In de eerste fase, het verkrijgen van externe kennis ten behoeve van innovatie of ontwikkeling, gaat hij in op enkele voorbeelden van bedrijven die samenwerken om dit te bereiken. Later in de lezing, komen steeds vaker ook de eindconsumenten ter sprake. Daarmee bouwt hij een brug tussen Open Innovatie en – bijvoorbeeld – co-creatie. Marcel Bogers, verwijzende naar een voorbeeld over het ontstaan van het internet:

“Is it something that came about because some large firm invested a lot in R&D and is now making a lot of money from it? Not really. It was Tim Berners-Lee - who was working at CERN in Geneve – who invented the internet. Did it came from large R&D investments? No, he just needed something to work more effeciently. So in fact, users are very important sources of innovation.”

Zijn uiteenzetting over co-creatie als een belangrijk element van Open Innovatie, is (naar mijn mening) één van de beste onderdelen van deze lezing. Bogers geeft meerdere goede voorbeelden van producten die ons dagelijks leven bepalen, maar eigenlijk door onzelfs uitgevonden zijn. Bogers:  ”Sometimes, it doesn’t come from users, but from specialists or small groups of users. And sometimes the experts and users join forces.”

Hij verwijst ook naar een recente studie over de impact van eindcosumenten op innovatie in het Verenigd Koninkrijk. In het Verenigd Koninkrijk zijn ongeveer 3 million eindconsumenten betrokken bij ontwikkelingsactiviteiten en zij spenderen ongeveer £5 miljard aan technologische innovatie. Dit is niet te vergelijken met de slechts 22.000 werknemers in R&D functies en het feit dat de branche zelf slechts half zo veel investeert in technologische innovatie. Dit leidt tot de hypothesis dat het gesloten model van innovatie niet langer meer geldig is.

Bekijk de gehele lezing:

Heeft u nog vragen?

Bogers heeft aangegeven dat hij graag vragen wil beantwoorden over zijn lezing. “De meeste referenties van het onderzoek waarop ik bovenstaande lezing baseer, zijn niet opgenomen in de lezing zelf. Als u geïnteresseerd bent in de referenties van het onderzoek, laat het me weten. Het materieel komt veelal voort uit persoonlijk onderzoek in samenwerking met verschillende partijen en ik zou dit graag met u delen of bediscussiëren.”

Als u een vraag heeft, kunt u die hieronder stellen.

Wij zullen deze post updaten als de lezing is uitgezonden in Denemarken.

*Vanaf 1 februari 2012

Deloitte’s Innovation Maturity Model: een korte uitleg.

Onderstaand vindt u het (door mij geïnterpreteerde) model van Deloitte. Het doel van het model is om organisaties te “scoren” op hun innovatiegerichte prestaties. Marc en Klaas lichtten, waarschijnlijk in andere woorden dan ik het nu verwoord, toe dat de lijn zo recht mogelijk en zo hoog mogelijk moet liggen. De verschillende elementen dienen in balans te zijn. Bekijk het zelf maar even:

Zo te zien bevat het model in de basis twee assen, beiden zonder benoemde dimensie. Op de verticale as zien we in principe vier manieren om organizaties in te richten. Op de horizontale as zien we een aantal vakgebieden waar u als manager mee te maken kan krijgen, waarvan de laatste drie gecombineerd worden tot één groep: het innovatieproces. Het resultaat van het model zou er bijvoorbeeld als volgt uit kunnen zien (onderstaande voorbeelden heb ik gebaseerd op mijn, zij het beperkte, kennis van de organisaties Philips en BAM):

Koninklijke BAM Group (mijn interpratie).

Koninklijke Philips Electronics (mijn interpretatie).

Waarom zou het model dan goed moeten zijn?

Om daar antwoord op te vinden, is het tijd om even de literatuur in de duiken. Ik zou de twee assen graag een naam willen geven, want dat biedt perspectief om te kijken of ze optimaal zijn. De eerste as lijkt in eerste instantie iets met “innovatie effectiviteit” te doen. Hier verwijst Deloitte zelf ook naar. In de wetenschappelijke literatuur wordt, als het gaat om het volwassener worden van organisaties, vaak verwezen naar het vakgebied Organization Development. Het meest bekende model binnen die stroming is het model van Greiner, waarin hij organisatiegroei beschrijft (Greiner, 1972). Het is nog steeds het meest geciteerde model voor organisatiegroei. Een ander perspectief zou Rothwell‘s innovatiemodel zijn, waarin hij kijkt naar stromingen die zijn onstaan in gehanteerde innovatiemodellen en de professionalisatie daarbinnen. De vijfde generatie sluit heel goed aan bij de “network”-factor in het model van Deloitte. Nog een ander model dat erg bekend is geworden, vooral door toepassing binnen het vakgebied van organisatieculturen, is het werk van Quinn & Cameron met betrekkening tot organisatiegroei.

Dus, om wetenschappelijk correct te zijn, zou ik willen suggereren om “organisatieontwikkeling” als verticale as te nemen en dan de volgende vier factoren te benoemen:

• Ad-Hoc georiënteerde organisatie
• Intern-georiënteerde organisatie
• Hierarchie-georiënteerde organisatie
• Markt-georiënteerde organisatie

De tweede as lijkt op een samenraapsel van items die interessant zouden kunnen zijn voor innovatiemanagers. Maar waarom de keuze voor deze items? Ik zie twee verschillende groepen:

• Verandermanagement: wat wil je doen om je organisatie te kunnen veranderen?
• Innovatieproces: hoe kun je innovatie beter managen?

Voor het eerste item, zou ik willen voorstellen om één van de breed geadopteerde modellen voor verandermanagement te gebruiken. Bijvoorbeeld de  zes logische niveau’s van het perspectief van organisatiegroei.

1. Missie: is innovatie onderdeel van uw missie en visie? Waarom (niet)?
2. Identiteit: is innovatie onderdeel van uw (bedrijfs)indentiteit?
3. Kernwaarden: is innovatie ondereel van uw kernwaarden? Is het volledig geïntegreerd in uw bedrijfscultuur?
4. Kennis en vaardigheden: is uw organisatie innovatie-competent? Is het onderdeel van uw HR-strategie?
5. Gedrag: zie onder.

Voor het tweede item, die vooral over gedrag(scompetenties) gaat, heeft Deloitte drie stappen geopperd die samen het innovatieproces inrichten. Veel wetenschappers hebben hiernaar gekeken in de loop der jaren. Ik heb er een paar opgesomd.

Wat opvalt is dat er geen standaard innovatieproces bestaat. Maar de meeste literatuur beschouwt de volgende drie onderdelen:

1. Ideeëngeneratie
2. Conceptontwikkeling
3. Commercialisatie

Deze drie aspecten lijken erg veel op de aspecten in het model van Deloitte. In mijn visie zou “extern kennismanagement”, oftewel marktonderzoek of crowdsourcing, ook een onderdeel van dit proces moeten zijn. Sterker nog, het zou stap 0 moeten zijn.

Conclusie: een praktisch model voor innovatie

Concluderend, biedt het model van Deloitte veel aanknopingspunten om praktisch aan de slag te gaan met innovatie en verbeteringsprocesssen in gang te zetten. Het mag dan wetenschappelijk nog niet helemaal geperfectioneerd zijn, het is wel erg gebruiksvriendelijk. Wat denkt u? Kunt u het model gebruiken?

Note: Deloitte did not instruct or reward me in any way for writing this article. Above-mentioned perspective is my personal reflection of their model. In fact, we are not only friends, we are also competitors, but that doesn’t mean I could not be interested in their perspective on innovation.

Opmerkingen: we hebben zoekmachines gebruikt, zoals Twitter’s Geavanceerde Zoekmachine, Google Blog Search, Digg Search en Delicious. Maar het allerbelangrijkste: we onze common sense gebruikt om voor u de meest interessante artikelen te selecteren

1. Create Employee Networks that Deliver Open Innovation – Sloan Review, MIT
   A small number of “idea scouts” and “idea connectors” are disproportionately influential in producing successful open innovation outcomes. Smart companies make sure they are linked.
   http://bit.ly/rJEkAh
2. The Continuing Payoff from Open Innovation – Strategy Business
   At the heart of the innovation process is the search for new ideas and market opportunities with commercial value.
   http://bit.ly/tZ0rme
3. 7 Ways to make Open Innovation Work – Investors Digest
   If your company isn’t innovating, it’s slipping behind the competition. With the Internet and the increasing flow of ideas and information,
   internal R&D departments alone aren’t always the answer. More than ever, business owners are embracing open innovation to stay ahead. Open innovation is more than a toolkit, it’s a mindset.
   http://bit.ly/t0iY2t
4. Lego’s $50 Million Open Innovation Failure – Innovation Excellence (148)
   The headline screams like a disaster. It’s not really that bad. Yes, Lego took a loss around that size when they decided to shut down their
   online game, Lego Universe, but they also learned some valuable lessons.
   http://bit.ly/v1hpWQ
5. From Open Source to Open Research: Horizon 2020 – ComputerWorldUK
   Last week I took part in a meeting at the European Parliament entitled “Horizon 2020: Investing in the common good”.  Here’s the background: Horizon 2020 is the EU´s framework programme for research and innovation.
   http://bit.ly/u4eccK
6. Open Innovation Program to develop extreme weather Warning System – Daily Crowdsource
   The extreme weather conditions at the heart of many natural disasters that devastate the South American continent have prompted calls for a better way to deal with these catastrophes. Since the absence of an effective early warning system is a major concern, The Planetary Skin Institute (PSI), a non-profit global research and development organization, along with Brazil’s Ministry of Science, Technology and Innovation (MCTI) have recently announced an open innovation program.
   http://bit.ly/vx06Rq
7. How Open Innovation Saved the Microsoft Brand – Innovation Excellence
   5 years ago, what was your impression of Microsoft? Even if the impression didn’t match the reality of what the company was innovating, terms like antiquated, stagnant and dinosaur of technology were routinely tossed about to describe the software Goliath. But what about today?
   http://bit.ly/sldGaZ
8. Open Innovation for Heroes: introducting the Veterans Job Bank – Whitehouse.gov
   Today, the Obama Administration launched the Veterans Job Bank, a new search tool designed to help connect veterans with employers.  The Job Bank  works by bringing jobs listings directly to veterans—instead of the other way around—via a search widget that provides a single window into the myriad job boards, social media platforms, and corporate employment sites that are currently spread across the Internet.
   http://1.usa.gov/sIn55P
9. Open Innovation Companies Help Inventors Move Ahead – NY Times
   Betsy Ravreby Kaufman is a lot of things — a freelance television producer, a former anchor, a wife and mother, a resident of Houston. One  thing she is not, she insists, is an inventor.
   http://nyti.ms/v8enhn