De laatste tijd is de belangstelling rondom “Open Innovatie” enorm toegenomen, zowel in de wetenschap, als in het bedrijfsleven. Chesbrough, de grondlegger van het concept, beschrijft in zijn boek “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology” (2003) hoe het bedrijfsleven een verschuiving heeft doorgemaakt van zogenaamde gesloten innovatieprocessen, naar een meer open manier van innoveren.

Traditioneel vond het gehele proces van productontwikkeling en het op de markt brengen van deze producten binnen de muren van de organisatie plaats (figuur 1).


Figuur 1: Gesloten innovatie

Echter, verschillende factoren hebben ertoe bijgedragen dat dit concept steeds lastiger vol te houden werd (Chesbrough, 2003). In de eerste plaats is er de toenemende beschikbaarheid en mobiliteit van hooggeschoolde werknemers. Er is dus niet alleen een enorme hoeveelheid kennis aanwezig buiten de R&D labs van grote bedrijven, de aanwezige kennis wordt vaak ook meegenomen door de werknemers wanneer zij van baan veranderen. Ten tweede is er de laatste jaren een significante toename van durfkapitaal. De beschikbaarheid hiervan zorgt ervoor dat veelbelovende ideeën op een andere manier verder ontwikkeld kunnen worden, bijvoorbeeld in de vorm van start-ups. Daarnaast nemen de mogelijkheden om ideeën buiten het bedrijf verder te ontwikkelen, bijvoorbeeld door spin-offs of uitlicensering, verder toe. Ten slotte zijn er nog de andere spelers in de keten (bijvoorbeeld toeleveranciers) die een steeds sterkere invloed uitoefenen op het innovatieproces.

Al deze factoren hebben er volgens Chesbrough (2003) tot bijgedragen dat bedrijven zijn gaan zoeken naar andere manieren om hun innovatieproces meer effectief en efficiënt te maken. Bijvoorbeeld door het actief zoeken naar nieuwe technologieën en ideeën buiten de onderneming, maar ook door het samenwerken met bijvoorbeeld “concurrenten” om op die manier meerwaarde voor de klant te creëren. Denk bijvoorbeeld aan de samenwerking van Philips met Douwe Egberts die tot de ontwikkeling van de Philips Senseo heeft geleid. Een ander belangrijk aspect is het buitenshuis verder ontwikkelen of uitlicenseren van veelbelovende ideeën of technologieën die niet binnen de strategie van de organisatie passen. Ook hierbij is Philips een bekend voorbeeld, denk maar aan ASML, dat een spin-off van Philips is.

Onder Open Innovatie wordt daarom verstaan:

het combineren van interne en externe bronnen voor zowel de ontwikkeling als het op de markt brengen van nieuwe technologieën en producten. (Van de Vrande, Rochemont; 2006)

 


Figuur 2: Open Innovatie

 

Wat betekent dit nu concreet?

De verschuiving van gesloten innovatie naar een meer open manier van innoveren, betekent in de eerste plaats een stukje bewustwording bij bedrijven. Niet alle goede ideeën komen vanuit het bedrijf zelf, en niet alle goede ideeën moeten noodzakelijk binnen het eigen bedrijf verder ontwikkeld worden. Onderstaande tabel illustreert dit:

Gesloten innovatie principes Open Innovatie principes
Alle slimme mensen in ons veld werken voor ons Niet alle slimme mensen in ons veld werken voor ons. We moeten samenwerken met goede mensen binnen en buiten ons bedrijf
Om van R&D te kunnen profiteren moeten we het zelf ontdekken, ontwikkelen en op de markt brengen Externe bronnen van R&D kunnen significante waarde creëren; interne R&D is nodig om die waarde te kunnen absorberen
Als we het zelf ontdekken, brengen we het ook als eerste op de markt We hoeven het onderzoek niet in gang te zetten om ervan te kunnen profiteren
Het bedrijf dat een bepaald product als eerst op de markt heeft, wint Het is beter om een beter business model te ontwikkelen dan om de eerste op de markt te zijn
Als we de meeste en de beste ideeën in de industrie ontwikkelen zullen we winnen Als we het beste gebruik maken van zowel interne als externe ideeën zullen we winnen
We moeten controle hebben over ons intellectueel eigendom (IE), zodat onze concurrenten niet kunnen profiteren van onze ideeën We moeten profiteren van het gebruik van ons IE door anderen, en we moeten IE van anderen overnemen als het ons eigen business model ten goede komt

Concreet betekent dit dus dat er binnen het bedrijf een verschuiving plaats zou moeten vinden in de manier waarop er naar het eigen bedrijf en daarbuiten gekeken wordt. Het betrekken van andere partijen bij de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten kan immers een enorme toegevoegde waarde zijn. Hierbij valt te denken aan samenwerking met andere bedrijven in de sector, toeleveranciers, universiteiten, en natuurlijk met de eindgebruiker.

Het business model speelt hierin een cruciale rol. Immers, hoe en wanneer externe kennis aangewend wordt, is afhankelijk van het business model waarin beschreven wordt hoe waarde gecreëerd kan worden van nieuwe innovaties en welke elementen intern dan wel extern geleverd moeten worden.

Voorbeelden van Open Innovatie in Nederland

Voorbeeld 1: Philips

Philips probeert op verschillende wijzen Open Innovatie te vertalen in haar beleid. De meeste bekende invulling van Open Innovatie van Philips is de High Tech Campus Eindhoven. Philips probeert op deze locatie bewust haar r&d faciliteiten als het ware open te stellen voor buitenstaanders; nieuwe technologische startups. Starters kunnen gebruik maken van speciaal aangeboden  nfrastructuur. De voordelen voor startups zijn dat ze veel ondersteuning krijgen in het ontwikkelen van hun technologie. Startups krijgen toegang tot apparatuur (van meetinstrumenten tot clean rooms), diensten (hulp bij het verfijnen van het businessmodel) en genieten van de kennis van ander high tech starters op de campus.


Figuur 3: High Tech Campus Eindhoven
Bron: www.hightechcampus.nl
De gedachte hierachter, is dat Philips hiermee in aanraking komt met om met nieuwe, onbekende technologieën die een grote impact kunnen hebben. Philips lijkt hiermee een van de eerder genoemde principes van Open Innovatie te hebben omarmd; men accepteert dat niet alle slimme mensen in dienst zijn van Philips, maar men wil wel toegang hebben tot deze mogelijk waardevolle kennis. Door het gedeeltelijk ‘openbreken’ van haar r&d infrastructuur voor buitenstaanders is Philips in staat haar strategische opties te vergroten.

 

 

Voorbeeld 2: Unilever

Unilever heeft sinds enige tijd ook aspecten van Open Innovatie geïmplementeerd.

Naast haar traditionele inhouse r&d activiteiten heeft Unilever een breed arsenaal van verschillende opties om een technologische voorsprong te behouden op haar concurrentie. Denk aan joint ventures, acquisities maar ook participaties in publiek private partnerships zoals het Dutch Polymer Institute en het Kluyver Centre for Genomics of Industrial Fermentation.

Figuur 4: Chromatin, een van de ventures van Unilever
Bron: www.chromatininc.com
Een van de ventures waarin Unilever heeft geïnvesteerd is Chromatin. Chromatin heeft technologie ontwikkeld waarmee complexe genetische bewerkingen mogelijk zijn bij planten.

 

Door te participeren in fundamenteel onderzoek waar ook andere bedrijven bij betrokken zijn heeft Unilever eerder toegang tot waardevolle technologische kennis dan wanneer zij alles inhouse zou proberen te ontwikkelen. Een andere wijze waarop Unilever haar externe opties probeert te vergroten is d.m.v. het investeren in veelbelovende startups (meestal in de life sciences). Unilever verleent naast financiële steun aan de startups ook de nodige business coaching (marktonderzoek, delen van ervaringen) en contacten. Bij Unilever zijn deze activiteiten geconcentreerd in de businessunit Unilever Technology Venturing. Deze twee voorbeelden geven perfect aan hoe Unilever principes van Open Innovatie concreet vorm heeft gegeven.

Om te leren hoe andere organisaties op concrete wijze invulling geven aan Open Innovatie kunt u terecht op onze pagina artikelen en links. Ook treft u op de site in de toekomst meer (uitgebreide) cases over Open Innovatie.

Denkt u zelf een interessante case te hebben over Open Innovatie? Neem contact met ons.

Bron:
Drs. M. de Rochemont & Ir. V. van de Vrande (2006)