Sinds een aantal jaren is open innovatie in zwang. Door op een andere manier met elkaar samen te werken kunnen we producten ontwikkelen die anders niet mogelijk of minder goed zouden zijn maar ook later of zelfs helemaal niet de markt zouden bereiken. Kortom: Open innovatie biedt veel kansen om sneller betere producten te ontwikkelen. Toch gaat er ook nogal eens iets mis. Hoe kunnen we nu meer rendement halen uit open innovatie projecten? In dit eerste deel in een reeks artikelen over Open Innovatie in de praktijk gaan we in op verschillende vormen van ervan, valkuilen bij samenwerking en voorwaarden waaraan een open innovatie project moet voldoen om te kunnen slagen.

03a0830.jpgHenk Zeegers is een gastschrijver voor OpenInnovatie.nl en zal in een aantal artikelen in gaan op open innovatie in de praktijk. In deze aflevering benoemt hij de generieke randvoorwaarden voor succes. In een tweede aflevering kijkt hij naar de specifieke voorwaarden voor verticale en horizontale projecten. Hieropvolgend zal hij enkele andere onderwerpen de revue laten passeren.
Henk werkt als consultant en interim manager voor de automotive en hightech industrie vanuit zijn adviesbureau UCOMP B.V.. Daarnaast is hij COO van start-up Rose BV (www.robot-rose.nl) voor robots in de zorg, een spin-off van een open innovatie project. Hij heeft de afgelopen 10 jaar veel open innovatie ontwikkelingen meegemaakt en projecten geleid.

Open innovatie in product creatie

Bij open innovatie gaat het om veel meer dan technische samenwerking alleen. Partijen zijn in veel grotere mate gezamenlijk verantwoordelijk voor succes of mislukking (‘samen lachen, samen huilen’) dan in gebruikelijke samenwerkingsconcepten. In een supply chain betekent dit bijvoorbeeld dat alle partijen moeten investeren, en daarmee risico dragen, in de ontwikkeling van een nieuw eindproduct. Dat is wezenlijk anders dan in de samenwerkingsvorm die we al lang kennen waarbij een eindfabrikant (ook wel Original Equipment Manufacturer genoemd, afgekort OEM) delen van zijn productontwikkeling en productie uitbesteedt aan toeleveranciers.

Een bekend voorbeeld van een industrie waar deze traditionele samenwerkingsvorm veel voor komt, misschien wel is uitgevonden, is de auto-industrie waarin ik al jaren in werkzaam ben en waar ik de ontwikkeling van diverse business modellen heb meegemaakt. Een autofabrikant is in het huidige model vooral de eigenaar van het product en alle specifieke eigenschappen die zijn auto (hopelijk) zo uniek maakt. Hij specificeert de auto naar de eisen van zijn doelgroep (de waarde curve), ontwerpt en test de auto als geheel, zet hem in zijn fabriek in elkaar en brengt hem via zijn distributienetwerk op de markt. Dit is wat simpel voorgesteld maar in grote lijnen komt het daar toch op neer. De ontwikkeling, het testen en produceren van systemen en componenten besteedt hij uit aan systeemleveranciers, de zogenaamde Tier 1 leveranciers. In de fabricage maakt de fabrikant eigenlijk alleen de carrosserie en assembleert die met de toegeleverde componenten tot een auto. Soms besteedt hij zelfs de productie geheel uit. Een voorbeeld daarvan is de productie van de MINI door VDL-Nedcar . Waar het in elk van deze scenario’s op neer komt is dat, hoewel de leveranciers natuurlijk ook afhankelijk zijn van het succes van de auto, toch vooral de fabrikant investeert in product- en marktontwikkeling en daarmee het grootste risico draagt. Dit business model werkt in automotive nog steeds goed omdat de fabrikant de sterk dominante partij is, leveranciers tot op zekere hoogte uitwisselbaar zijn, er veel routine zit in het ontwikkelen van auto’s en de risico’s -hoewel de gevolgen van een misser heel groot kunnen zijn- voor de fabrikant redelijk zijn in te schatten.
Echter, nu de auto de laatste jaren enorm aan het veranderen is moet er snel nieuwe kennis ontwikkeld en toegepast kunnen worden. Nieuwe brandstoffen, energieopslagsystemen en aandrijflijnen doen hun intrede. Auto’s worden steeds intelligenter en ´connected´ (verbonden met infrastructuur en met elkaar). Dat betekent dat de complexiteit toeneemt, er nieuwe spelers op het toneel komen (denk aan TomTom, Epyon, NXP, Peek Traffic en Punch) en er behoefte komt aan andere business modellen waarin het delen van kennis, inspanning en risico (horizontaal en verticaal) een plaats kan vinden.

Leveranciers en eindfabrikanten kunnen met open innovatie ook primair als doel hebben om hun eigen product of kennis te ontwikkelen of verbeteren zonder samen een eindproduct op de markt te willen brengen. Ze doen dit in toenemende mate in een open innovatie omgeving met hun horizontale relatie netwerken omdat ze de kennis van anderen nodig hebben of om hun product optimaal te laten passen in een eindproduct of systeem voor de markt in het algemeen. Het aanboren van nieuwe, of verstevigen van bestaande contacten kan ook een drijfveer zijn voor horizontale samenwerking. Een voorbeeld hiervan is een consortium van Nederlandse partijen die componenten leveren voor aandrijflijnen van elektrische en hybride auto´s. In het kader van een HTAS-EVT project ontwikkelden zij in samenwerking ieder hun eigen producten, bouwden die samen tot complete aandrijflijnen en optimaliseerden ieder afzonderlijk component en het totale systeem.

Ook in andere sectoren zien we interessante innovatieve samenwerkingsvormen tot bloei komen. Met name daar waar de uiteindelijke beleving van de klant afhankelijk is van de kwaliteit van de producten van meerdere fabrikanten, wordt het open innovatie concept op een interessante manier toegepast. Bijvoorbeeld bij koffieapparaten en biertaps, waar het de consument uiteindelijk gaat om de smaak van zijn koffie of bier, zijn partijen als het ware tot elkaar veroordeeld en werken met succes horizontaal samen. Elk van de partners profiteert hiervan in zijn eigen consumentenmarkt. De samenwerking van Philips met DE en Heineken is hiervan een bekend voorbeeld.

Wanneer een project dominant tot doel heeft om in de verticale supply chain van een fabrikant een eindproduct te ontwikkelen dat door de fabrikant op de markt wordt gebracht, noemen we het een verticaal geïntegreerd open innovatie project. Projecten die worden uitgevoerd in horizontale netwerken, noemen we een horizontaal geïntegreerd open innovatie project.

Voorwaarden voor succes en rendement

Uit mijn praktijk van ruim tien jaar werken met open innovatie concepten in diverse projecten en organisaties blijkt dat goed samenwerken en samen het optimale uit open innovatie halen, nog niet zo eenvoudig is. Valkuilen, tegenvallers en mislukkingen liggen op de loer. Een tegenvallend resultaat is vaak niet te wijten aan het concept zelf maar aan het feit dat het wordt gebruikt in de verkeerde situatie of verkeerd gebruikt in een geschikte situatie. Soms is het conventionele concept zo slecht nog niet. Verkeerd gebruik heeft meestal niet één oorzaak, vaak is er sprake van een combinatie van factoren waardoor het niet lukt. In de meeste gevallen zijn mislukkingen en teleurstellingen te vermijden door bij de inrichting en uitvoering rekening te houden met een aantal basisvoorwaarden en hierover goede afspraken te maken. Er zijn een aantal universele condities waaraan open innovatie in het algemeen moet voldoen en een aantal spelregels die afhangen van het soort open innovatie project: verticaal of horizontaal. In dit eerste artikel kijken we naar de generieke condities, in een volgend komen de specifieke spelregels aan bod.

Algemene condities

  • Elke partij mag halen maar moet ook brengen.
    Als die twee niet in balans zijn gaat het wringen bij de betreffende partij of bij de rest van het consortium, afhankelijk van naar welke kant de balans doorslaat.
  • Elke partij moet de vraag ´what´s in for me?’ tot zijn eigen tevredenheid en die van de anderen kunnen beantwoorden.
    Dat lijkt simpel maar er wordt vaak tegen gezondigd. Partijen stappen niet goed doordacht in een consortium en komen er pas later achter dat het hen te weinig oplevert of dat het toch niet blijkt te passen in hun innovatiestrategie. Het gevolg is een motivatieprobleem, of dat de partij eruit stapt. In het gunstigste geval is het nog niet te laat om een vervanger te vinden maar soms lukt dat niet of niet meer en ontstaat er een ´kennisgat´. In alle gevallen worden de achterblijvende partijen gedupeerd en ook de opstappende partij loopt schade op.
  • Er moet voldoende tijd, capaciteit en expertise worden uitgetrokken voor het project.
    Dit gaat niet als een partij de resources niet heeft en gebeurt niet als het project niet belangrijk genoeg gevonden wordt. Waarom doe je dan mee, zou je zeggen? Daar kunnen verschillende redenen voor zijn, legitiem en niet legitiem. We zien vaak dat met veel enthousiasme begonnen wordt aan de samenwerking maar dat dat gaandeweg verflauwt, bijvoorbeeld omdat prioriteiten verschuiven, management wisselt of omdat er lucratievere projecten worden aangenomen. Dat laatste ziet men nogal eens gebeuren in subsidieprojecten die starten op een moment dat er weinig werk is en waarbij het werk tijdens het project aantrekt. Men heeft zich dan laten verleiden door de opportuniteit en te weinig gekeken naar het strategisch belang. Open innovatie doe je primair om je strategie te kunnen waarmaken, niet om je mensen aan het werk te houden. Ook realiseert men zich nog onvoldoende dat ook gesubsidieerde projecten een stevige investering van de organisatie zelf vergen. Het komt ook geregeld voor dat er plotseling cruciale mensen (dus expertise) weggaan die, vooral in kleine organisaties, niet meteen vervangen kunnen worden. Belangrijk is dat partijen in ieder geval open zijn en eventuele problemen tijdig aangeven zodat er gezamenlijk naar een oplossing kan worden gezocht. Alles beter dan het werk te laten liggen en het op zijn beloop te laten. Gebrek aan inzet van partijen is voor een projectleider op afstand niet meteen te constateren maar komt uit en frustreert het project wel. Een niet onbelangrijk bijkomend aspect is dat, wanneer er subsidies mee gemoeid zijn, overheidsgeld misschien wel goed wordt besteed maar niet aan datgene waar het voor het bedoeld is. Een stuurgroep waarvan de leden elkaar scherp houden kan ervoor zorgen dat partijen bij de les blijven.
  • Er moet een bindende onafhankelijke projectleider zijn die oog heeft voor de belangen van alle partijen in het project.
    Die projectleider moet in staat zijn de partijen tot een team te maken en hen mee te nemen in het gezamenlijke doel van het project. Samenwerken in één organisatie is al moeilijk, laat staan in tien, die elk hun eigen gebruiken, gewoonten en belangen hebben. Ik spreek dan ook liever van een ‘projectleider’ dan van een ‘projectmanager’; een leider die richting geeft en motiveert en zich niet verbergt achter spreadsheets. Investeren in goed onafhankelijk management betaalt zich terug, zowel voor de private partijen als voor eventuele subsidiërende instanties. Er zijn goede bureaus die hiervoor ervaren mensen beschikbaar hebben. Op het niveau van de stuurgroep speelt leiderschap en teamspirit net zo. De stuurgroep moet een team zijn dat het gemeenschappelijke doel voor ogen houdt, kritisch is naar elkaar maar elkaar ook wat gunt. De voorzitter heeft de belangrijke taak om ervoor te zorgen dat de sfeer goed is en dat besluiten, in vergaderingen maar ook ad hoc, voortvarend worden genomen. Immers, als besluiten vertragen, raken projectteams gefrustreerd en loopt het werk vast.
  • Er moet een heldere, beknopte samenwerkingsovereenkomst zijn waarin alle belangrijke punten geregeld zijn.
    In de praktijk blijkt men het over alles redelijk vlot eens te kunnen worden behalve over de verdeling van het intellectueel eigendom. Dit is begrijpelijk gezien de grote belangen die ermee gemoeid zijn. Een tip: laat de onderhandelingen over de overeenkomst niet over aan juristen maar voer die als directies onderling in eerste instantie zelf. Als je er op hoofdlijnen uit bent, laat dan de juristen de details invullen en de juridisch correcte formuleringen aanbrengen. Als directie kun je bepalen wat belangrijk en minder belangrijk is; de bedrijfsjurist kan dat veel minder, afgezien nog van het feit dat hij van huis uit eerder risicomijdend dan ondernemend zal zijn en ´beren op de weg ziet´ waar ze er niet zijn. Ik heb projecten meegemaakt waarin het uitstekend ging maar ook die waarbij het uiterst moeizaam verliep en de samenwerkingsovereenkomst bij het afsluiten van het project nog niet getekend was.

In het volgende artikel over dit onderwerp meer over de verschillen tussen soorten open innovatie projecten en hoe daarmee om te gaan om een optimaal eindresultaat te bereiken.