“Mention the word “innovation” and most people will think of extraordinary inventions created by solitary geniuses,” aldus de  openingspagina van de website van Ernst & Young, waar ze een van de modellen toelichten die worden ingezet voor innovatie. Het artikel is genaamd: Innovation for Growth: a spiral approach to business model innovation.. Een veelbelovende titel: op het eerste gezicht omvat deze techniek dus zowel innovatiemanagement theorieën als  organisatiekundige theorieën en business model theorie. Net als vorig jaar, toen we het veelgelezen artikel over Deloitte’s Fast Growth Track schreven, nemen we nu er model onder de loep. Is dit model theoretisch onderbouwd? En indien dat het geval is – en daar gaan we  vanzelfsprekend vanuit – proberen we te bekijken waarom het werkt en hoe het model ingezet zou kunnen worden.

Business Model Innovatie

Laten we om te beginnen even de titel van het model beter bekijken. De titel belooft in te gaan op Business Model Innovation. Of, zoals Henry Chesbrough het al eens op schreef:

“There was a time, not so long ago, when ‘‘innovation’’ meant that companies needed to invest in extensive internal research laboratories, hire the most brilliant people they could find, and then wait patiently for novel products to emerge. Not anymore. The costs of creating, developing, and then shipping these novel products have risen tremendously (think of the cost of developing a new drug, or building a new semiconductor fabrication facility, or launching a new product into a crowded distribution channel). Worse, shortening product lives mean that even great technologies no longer can be relied upon to earn a satisfactory profit before they become commoditized. Today, innovation must include business models, rather than just technology and R&D.”

Source: Chesbrough (2007): Business Model Innovation: it’s not just about technology anymore

Het lijkt er dus op dat de strategische focus van organisaties een transitie heeft gemaakt van product- en service-innovatie naar Business Model Innovatie. Dat gezegd hebbende betekent het zeker niet dat productinnovatie en service-innovatie minder relevant zijn geworden;  het geeft alleen maar aan dat deze onderwerpen niet altijd meer alleen op strategisch niveau behandeld worden, maar in toenemende mate ook op een tactisch niveau. Onlangs heb ik de mogelijkheid gekregen om Alexander Osterwalder zelf een vraag daarover te kunnen stellen;  Alexander Osterwalder over de rol van innovatie in de Business Model Theory:

En Business Model is dus niet direct gerelateerd aan innovatie. Osterwalder:

“What it does is, it gives you a language. It’s very tangible, very visual, that will help you to create better conversations and it will make it easier for you to convince people of innovative possibilities.”

Als conclusie van dit onderdeel: de twee onderdelen bevinden zich op verschillende niveaus binnen de organisationele context en worden daarom in de theorie vaak afzonderlijk van elkaar behandeld. Het lijkt mij daarom ook bijzonder lastig om ze modelmatig beiden tegelijkertijd te behandelen, en dat is wel wat Ernst & Young in hun model getracht hebben te doen.

De spiraalvormige benadering van innovatie: innovatiemanagement

Tot zover dus analyse van de introductie die ze op hun pagina hebben. Laten we het model zelf, de PDF eens beter bekijken. Voor uw gemak is de PDF hier ook zichtbaar:

[gview file=”http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Growing_beyond_-_Innovation_report_2012/$FILE/Innovation-Report-2012_DIGI.pdf” height=”500px” width=”100%”]

Ik wil u graag meenemen naar de volgende passage in de tekst:

“For the most innovative companies today, innovation isn’t a linear process. Rather, it’s a continuous cycle with ups and downs, inputs from different places, repetitions, failures, and many steps back and forth.”

Dit vertaalt zich als: “De meeste innovatieve ondernemingen beschouwen innovative vandaag de dag niet als een lineair proces. Het is veel meer een continue cyclus die doorlopen wordt met vallen en opstaan, invloeden van buitenaf, herhalingen, falen en regelmatig stappen achteruit nemen om vooruit te kunnen komen.” Op basis van intuïtie lijkt dit een onderbouwde argumentatie. En inderdaad, de literatuur ondersteunt deze bewering. Innovatiemanagement is een proces en veel processen worden theoretisch gezien als cyclisch. Voor de oorsprong van de innovatietheorie moeten we teruggaan naar 1965, toen Lewitt uitweidde over de product-levens-cyclus. Later is dit model verbeterd door o.a. Perreault in 2000. De cyclus bestaat uit vier fasen: introductie, groei, volwassenheid en neergang. Vanuit een innovatie-perspectief bouwde Rogers dat in 1995 om naar het model dat we nu kennen als ‘the diffusion of innovation and adopter categories.”

Al deze modellen waren enkelvoudig van aard. Maar innovatie is onderhevig aan herhaling; het is een continu proces. Dat kan worden uitgelegd aan de hand van de volgende figuur:

im3.png

 

De kust van het innoveren, het innovatieproces, wordt vaak beschreven als “innovatiemanagment”. Innovatiemanagement, of New Business Development, richt zich op het verhogen van de kans op technisch en commercieel succes van nieuwe producten en diensten (Schilling and Hill, 1998, Brown and Eisenhardt, 1997, Robert, 1994 and Clark and Fujimoto, 1991). Het artikel “Een nieuw model van Innovatie: Fast Track weidt verder uit op de verschillende stappen die meestal onderdeel zijn van een innovatieproces.
Over het algemeen zijn processen cyclisch opdat er ruimte komt voor reflectie en dynamische ontwikkeling. Francis Bacon beschreef dit al in 1620: elk wetenschappelijk proces zou moeten bestaan uit de volgende drie stappen: hypothese – experiment – evaluatie. In 1982 ontwikkelde Deming de – inmiddels teveel toegepaste – Plan-Do-Check-Act cyclus. Cole, in 2002, bouwde dat om tot een technische cyclus: Probe-Test-Evaluate-Learn. Al in 1620 gaf Bacon zijn model de naam “inductive approach’, wat in de basis precies hetzelfde is als de ‘spiral approach’ van Ernst & Young.

Het model onder het vergrootglas: Is het waardevol?

Dus, de circel is rond: ja, innovatiemanagement zou benaderd moeten worden vanuit een spiraalvormige perspectief. Hieronder vindt u een afbeelding van de Spiral Approach van Erst & Young:

spiral.jpg

Wow, dat is nogal wat! Het is in ieder geval compleet. Laten we de tweede ring eens beter bekijken, ‘innovation process’:

  • Innovatie Proces: Ernst & Young hebben 5 stappen gedefinieerd: Intuïtie, Socialisatie, Ideation, Ontwikkeling en Exploitatie. Dit vertoont duidelijk overlap met enkele – wetenschappelijk geaccepteerde – modellen. De eerste twee zijn echter enigszins verrassend: intuïtie en socialisatie. Het artikel licht daarover het volgende toe: “Our research reveals a major shift in how leading companies go about innovation today. Intuition is the process of obtaining ideas, from anywhere and everywhere. Socialization happens when the idea is discussed and debated with other people, formally and informally.” In mijn ogen is dit inderdaad een interessant perspectief om ernaar te kijken. Aan de ene kant is het een moderne manier van kijken: het insinueert snelheid en betrokkenheid van belanghebbenden in het proces. Iets wat veel modellen niet (goed) beschrijven. Aan de andere kant lijkt het me een sterk versimpelde weergave van de werkelijkheid van innovatie. Het schept de verwachting dat een analytisch kijk op de wereld niet meer noodzakelijk is; dat marktonderzoek, wetenschap en probleembeschrijvingen er niet meer toe doen. Dat het zien van kansen een intuïtief verschijnsel is. Intuïtie speelt uiteraard wel een rol, maar het is zeker niet de manier waarop grote organisatie herhaaldelijk innovatieve producten en diensten kunnen (blijven) ontwikkelen. Dus ja, het is een hedendaagse kijk op het innovatieproces met enkele interessante invalshoeken, maar het is niet toereikend op deze manier.

    Bovendien zijn de relaties tussen de stappen nogal vreemd. Ze gaan allemaal twee kanten op, behalve de laatste (van exploitatie naar intuïtie). Een pijl met twee richtingen is wat ongelukkig gekozen ter visualisering van het feit dat het hier gaat om een iteratief proces. Het doel is wel om uiteindelijk vooruit te komen in het traject, maar daarvoor moet men soms even pas op de plaats maken. Het is niet logisch achterwaarts door het proces te bewegen: na de conclusie dat er iets niet goed is, moet het probleem opnieuw geïdentificeerd worden, moeten er nieuwe oplossingen worden gevonden voor het probleem, kunnen nieuwe ontwikkelingen in gang gezet worden, etc.
  • De overige cirkels: in mijn ogen proberen de overige cirkels simpelweg alle exogene factoren die mogelijk een rol zouden kunnen spelen in een innovatieproject in het model in te vliegen. De cirkels zijn niet cyclisch en het komt daarom nogal geforceerd over om ze in het model te verwerken. Het komt over als een ‘verkooppraatje’ dat de klanten moet overtuigen van alle facetten die aan bod zouden kunnen komen in een adviestraject. Geloofwaardig en terecht, maar het hoort niet thuis in een model. De binnenste ring geeft een indicatie voor een aantal verschillende soort van innovatie (procesinnovatie, product- en service-innovatie en Business Model Innovation). Dit zijn echter drie totaal verschillende vormen van innovatie en de beschrijving daarvan past daarom ook niet in één model. In realiteit worden ze meestal wel gelijktijdig aangepakt omdat ze elkaar beïnvloeden, dus dat verklaart het feit dat Ernst & Young ze hebben opgenomen in hun innovatiemodel. De ringen aan de buitenkant voegen ook geen waarde toe aan het model. Het zijn meer een soort wolken van informatie die rondom de kern zweven. Ze bevatten waardevolle informatie, maar vooral om de toekomstige klanten inzicht te geven in de verschillende factoren die invloed kunnen hebben op de effectiviteit van een innovatieproces.
  • De vierkanten: de twee blokken lijken slechts informatie te bieden die schijnbaar niet meer in het model paste. Wees eerlijk, zou u deze informatie hebben gemist?

Al met al ben ik niet bijzonder enthousiast over de ‘spiral approach’ van Business Model Innovation. Het is vooral een marketing-instrument. Maar wel een goed marketing-instrument: de essentie van innovatiemanagement zit erin verwerkt en het model hanteert een creatieve inslag. Het model lijkt me waardevol voor consultants van Ernst & Young uit te kunnen leggen op welke fronten zij uw organisatie van advies kunnen voorzien (maar niet hoe u vernieuwende business modellen voor uw organisatie kunt (her)ontwerpen).

Een aangepaste (spiraalvormige) benadering voor innovatie

Vanzelfsprekend ben ik niet alleen kritisch, maar grijp ik ook de mogelijkheid om een verbeterd model voor te stellen. Een model dat ook de traditionele vijf stappen van het gemiddelde innovatieproces in ogenschouw neemt, maar ook de meest recente ontwikkelingen in de innovatietheorie. En zonder de onnodige informatie. Dit is hoe het verbeterde model eruit ziet:

cycle1.jpg

Het innovatieproces hoeft (uiteraard) niet altijd op hetzelfde niveau plaats te vinden en de tijd die nodig is voor iedere stap kan ook sterk variëren. Vaker dan niet is het een iteratief proces, zoals hieronder visueel is weergegeven:

cycle2.jpg

Ik ben benieuwd wat u van deze analyse vindt. Ben u het met mij eens of deelt u een andere mening?

Ik wil graag afsluiten met een quote van Maria Pinelli, Ernst & Young’s Global Vice Chair; één van de beste quotes waar ik de laatste tijd tegenaan gelopen ben:

“It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time.”