Goed samenwerken en samen het optimale uit open innovatie halen is helemaal niet zo eenvoudig. Valkuilen, tegenvallers en mislukkingen liggen op de loer. Dat er een aantal universele condities zijn, die bijdragen aan een optimaal resultaat in open innovatie projecten, zagen we in het eerste artikel in deze reeks Meer rendement uit Open Innovatie. In dit artikel passeren punten de revue, die specifiek afhankelijk zijn van of het een horizontaal of een verticaal project betreft.

03a0830.jpgHenk Zeegers is een gastschrijver voor OpenInnovatie.nl en zal in een aantal artikelen in gaan op open innovatie in de praktijk. In deze aflevering benoemt hij de generieke randvoorwaarden voor succes. In een tweede aflevering kijkt hij naar de specifieke voorwaarden voor verticale en horizontale projecten. Hieropvolgend zal hij enkele andere onderwerpen de revue laten passeren.
Henk werkt als consultant en interim manager voor de automotive en hightech industrie vanuit zijn adviesbureau UCOMP B.V.. Daarnaast is hij COO van start-up Rose BV (www.robot-rose.nl) voor robots in de zorg, een spin-off van een open innovatie project. Hij heeft de afgelopen 10 jaar veel open innovatie ontwikkelingen meegemaakt en projecten geleid.

Deel 1 van dit artikel is hier te vinden.

Open innovatie projecten kunnen we –zoals eerder al aangestipt- verdelen in verticaal en horizontaal geïntegreerde projecten. Verticaal geïntegreerde projecten vinden meestal plaats in de supply chain van een eindfabrikant (ook wel Original Equipment Manufacturer genoemd, afgekort OEM), met als doel om met de keten een nieuw product voor de fabrikant te ontwikkelen en op de markt te brengen. Horizontale projecten dienen vaak algemenere doelen, zoals het ontwikkelen van nieuwe kennis of het optimaliseren van componenten of deelsystemen die in de markt moeten samenwerken in grotere systemen. Deze vorm van open innovatie leent zich ook erg goed voor pre-competitief onderzoek waarbij partijen die elkaars concurrenten zijn, samen de basis leggen voor nieuwe generaties van producten of samen werken aan de standaardisatie van protocollen en systemen. Om tot een concreet product in de markt te komen, moeten horizontale programma’s dus vroeg of laat overgaan in verticale supply chain projecten.

Een voorbeeld
Laten we, om het concreet te maken, een voorbeeld wat nader bekijken. De brandstofcelhybride auto, afgekort FCHEV. Mits de gebruikte waterstof duurzaam wordt geproduceerd, bijvoorbeeld door elektrolyse met elektriciteit uit wind- of zonne-energie of biomassa, is de brandstofcelhybride auto een zero-emissie voertuig, geschikt voor afstanden tot zo’n vijfhonderd kilometer tussen de tankbeurten. Waterstof is hiermee één van de brandstoffen, uit een grote diversiteit, die zal bijdragen aan een toekomstig klimaatneutraal wegtransport. Edwin Tazelaar heeft in zijn proefschrift, waarop hij 15 april jl. aan de TU-Eindhoven promoveerde, onderzocht hoe groot de brandstofcelstack en de accu moeten zijn en hoe ze moeten samenwerken om een optimaal brandstofverbruik te krijgen. Waar het mij in dit artikel vooral om gaat, is de complexheid van het aandrijfsysteem van de auto die Edwin beschrijft. Het bestaat uit een brandstofcelsysteem, een accu, een gelijkstroom-omzetter en een combinatie van een elektronische regelaar en motor. Het brandstofcelsysteem zelf bestaat weer uit de brandstofcellen, een gastank, een reduceerventiel, een recirculatiepomp, een bevochtigingssysteem, een luchtcompressor en een koelsysteem. Kortom: het systeem is een ‘samenbouwsel’ van 11 hoog technologische componenten en deelsystemen, waarvan een aantal nieuw is maar vooral de combinatie compleet nieuw is.

Jarenlang is in horizontale netwerken van eindfabrikanten, leveranciers, kennisinstellingen en overheden gewerkt aan het ontwerp en de ontwikkeling van het aandrijfsysteem en niet te vergeten aan de tankinfrastructuur. Na 14 jaar samenwerken, waarvan de laatste jaren in de verticale supply chain kolom, is er dan nu de eerste volwaardige FCHEV: de Hyundai ix35, geen auto meer met een chemische fabriek op de achterbank, maar een met een fraai geïntegreerd systeem onder de motorkap waar je, alleen wat water achterlatend, zeshonderd kilometer mee kunt rijden en die je in vier minuten vol kunt tanken voor weer zeshonderd kilometer.
De ontwikkeling is, zoals vaak het geval bij doorbraak technologieën, gegaan langs de weg van brede horizontale fundamentele research – pre-competitief en door overheden ondersteund – , afgebakende horizontale projecten en tenslotte doelgerichte ontwikkeling in de verticale supply chain.

Vaak lopen de verticale en horizontaal geïntegreerde open innovatietrajecten dus vloeiend in elkaar over. Maar in welke fase zijn welke spelregels nu van toepassing, en wanneer zijn welke voorwaarden van doorslaggevend belang? We zetten het antwoord op deze vragen hieronder per type open innovatie en aan de hand van voorbeelden, uiteen.

Voorwaarden voor horizontale projecten

  • Partijen moeten zich realiseren dat, hoewel elke partij grotendeels zelfstandig werkt, anderen van hen afhankelijk zijn en daar ook naar handelen. Hoewel men in de horizontale samenwerking meer explorerend en minder doelgericht mag zijn, zijn partijen toch ook dan erg van elkaar afhankelijk en moeten zij op elkaar kunnen vertrouwen bij het nakomen van afspraken. Dat klinkt vanzelfsprekend maar niets menselijks is innovators vreemd. Het grootste deel van het werk in een horizontaal open innovatie project kan het bedrijf of organisatie zelf, en vaak pas op de interfaces of waar het de prestatie van het eind product/systeem betreft heeft men elkaar nodig. Maar dan is het belangrijk om dan die hulp ook snel te bieden.
  • Elke partij moet zijn eigen business case sluitend hebben. Je zou zeggen logisch, anders zou hij toch niet meedoen, maar te vaak zien we dat die niet goed genoeg is uitgewerkt. Innovatie gaat niet alleen over ontwikkeling van techniek maar ook over succesvolle marktbewerking en realisatie in de markt. Natuurlijk blijft het vaak voor een deel een kwestie van schatten. Een business case is immers een scenario gebaseerd op aannamen. Veel dingen zijn niet te bepalen en als ze dat wel zijn, is de omgeving zo dynamisch dat het morgen weer anders kan zijn. Toch is het belangrijk om de kansen vooraf zo goed mogelijk te bepalen. Het blijkt dat hiervoor vooral in kleine organisaties de business development expertise of capaciteit nog wel eens ontbreekt.
  • Alle partijen die nodig zijn moeten ook in het consortium aanwezig zijn. We bedoelen dan de partijen die unieke kennis hebben, die niet lopende het project even snel nog binnengehaald kan worden. Soms lukt het niet omdat partijen die men erbij wil hebben op dat moment niet bereid zijn te investeren in het onderwerp. Dan kan het een oplossing zijn om ze als ‘derden’ in te schakelen en ze voor hun diensten te betalen. Dit brengt out of pocket kosten met zich mee maar daar staat tegenover dat ze als derde uiteraard geen recht hebben op het ontwikkelde intellectueel eigendom (IE).
  • Partijen moeten op een open manier willen en durven samenwerken: Open Innovatie is Open Samenwerking. Dat wil overigens niet zeggen dat men zomaar alles op tafel moet leggen, maar je moet bereid zijn om je partners de informatie te geven die ze nodig hebben om hun stukje van de puzzel te maken. Het gaat daarbij zowel over de achtergrondkennis die al bij partijen aanwezig is aan het begin van een project, als over de voorgrondkennis die tijdens het project wordt ontwikkeld. Het is belangrijk dat er goede afspraken worden gemaakt over wat wel en wat niet geleverd zal worden. Partijen moeten gecommitteerd zijn en in woord en daad laten zien dat ze echt iets willen bereiken. Dat geldt voor alle vormen van open innovatie, maar vooral voor horizontale samenwerking waar de ‘deliverables’ vaak wat minder concreet zijn.

Voorwaarden voor verticale projecten

  • Er moet een krachtige regisseur zijn. Een aansturende OEM is belangrijk om de juiste punten te adresseren en prioriteiten te kunnen stellen en om de keten uitzicht te bieden op omzet nadat het project is voltooid. Met name in de laatste fasen, wanneer men dichter bij het doel komt, is het belangrijk dat er een krachtige regisseur is – in het voorbeeld hierboven was dat Hyundai- die procesmatige en inhoudelijke leiding geeft en de keten motiveert met visie en onderbouwde marktverwachtingen. Zonder OEM heeft een verticaal project over het algemeen weinig zin, immers waarom iets gaan ontwikkelen waar geen afnemer voor is die het naar de markt brengt? De animo van leveranciers om mee te doen zal laag, zo niet nul zijn, als er geen OEM in het consortium zit.
    Hoewel de deelname van een krachtige OEM dus de voorkeur geniet, zijn er situaties denkbaar dat het voor andere stakeholders een noodzaak is om zich in een nieuw domein te gaan bekwamen, ook al ontbreekt die zo gewenste OEM. Zo kan het zijn dat een groep leveranciers kansen ziet in een opkomende sector maar dat er nog geen duidelijke OEM is, of niet in de buurt zit. Of soms ziet een regionale ontwikkelingsmaatschappij kansen in een nieuwe sector en wil zij de toeleveranciers in haar regio stimuleren zich in de technologie en markten ervan te bekwamen. In beide gevallen komt het initiatief dus niet van een gevestigde OEM, wat zeker risico’s inhoudt voor de kansen om de ontwikkelde kennis en technologie te kunnen commercialiseren. Toch is het goed dat er ook van onderop of van buiten supply chains initiatieven worden ontwikkeld. Leveranciers hebben immers een eigen verantwoordelijkheid met betrekking tot de continuïteit van hun onderneming en overheden voor de economische ontwikkeling van hun regio op de lange termijn. In de Brainport regio, met zijn sterk ontwikkelde toeleverstructuur, wordt niet voor niets vaak gesproken over het ontstaan van een ´BSML´ en ´CSML´ als aanvulling op het zo succesvolle ASML.
    Aandachtspunt ook in deze situaties is dat, indien men de ontwikkeling van kennis en technologie gericht in een verticaal project laat plaatsvinden, een trekker met marktinbreng aan het hoofd, die de plaats van de OEM inneemt, nooit mag ontbreken. Samenwerkende leveranciers kunnen, als ze concrete marktkansen zien, zelf een eindfabrikant creëren door een joint venture op te richten. Die neemt de rol van opdrachtgever van het consortium op zich, bouwt vóór en tijdens het project marktkennis op en bewerkt de markt. Als partijen nog niet toe zijn aan een joint venture kan men een ´fictieve OEM’ aan het consortium toevoegen.
    Een voorbeeld hiervan is het project Teleoperated Service Robot waarin een robot voor de zorg werd ontwikkeld. Het project is tussen 2009 en 2012 door een groep van bedrijven en kennisinstellingen uitgevoerd met ondersteuning van het Pieken in de Delta programma. Het idee was afkomstig van Kees van Hee, hoogleraar informatica aan de TU/e, en is door de TU/e en innovatiebureau INROADS ontwikkeld tot een project waaraan tien partijen hebben deelgenomen. Bij de start was er nog geen OEM, maar het was van meet af aan de bedoeling die er, zo snel mogelijk, bij te betrekken of een start-up op te richten als de ontwikkeling succesvol zou zijn. De fictieve opdrachtgeversrol van eindfabrikant is in het project vervuld door INROADS en de TU/e samen. Zij hebben de markt en de omgeving onderzocht, een businessplan en field test plan opgesteld en zijn op zoek gegaan naar financiering voor de start-up en het field test programma. De start-up is Rose BV geworden, waarover in een volgend artikel in deze reeks meer.
  • In het project moeten alle relevante partijen uit de keten zijn vertegenwoordigd al hoeven ze niet allemaal risicodragend mee te doen. De marktpartij/klant mag in geen geval ontbreken, een fout die erg veel gemaakt wordt. De marktpartij kan alle aspecten inbrengen die er voor de klant het meeste toe doen.
  • Er moet een positieve business case zijn voor de keten en de eindklant. Voor de keten moet die onderbouwd worden met feiten en goede inschattingen uit marktonderzoek. Als het gaat om nieuwe producten en diensten, zijn hiervoor met name feitelijke desk research en diepgaande gesprekken met deskundigen bruikbaar, en zijn klantenenquêtes minder zinvol. Steve Jobs zei het al: ‘De klant weet niet wat hij wil en kan zich geen voorstelling maken van een totaal nieuw concept. Waarom zou je er hem naar vragen?’ Ook de klant moet voor zichzelf de aanschaf van het product rationeel kunnen verantwoorden op basis van de voordelen die het hem in tijd en geld oplevert. Je zou dat de business case van de klant kunnen noemen.
  • Valorisatie van kennis, bestaande en nieuwe, moet in verticale projecten centraal staan. In tegenstelling tot de situatie bij fundamenteel- en basis onderzoek, moet het doel bij verticale projecten zijn om kennis om te zetten in economische waarde en dat moet ook vanaf het begin voor iedereen duidelijk zijn. Hoewel valorisatie een van de drie hoofdtaken van universiteiten is, hebben zij er nog vaak moeite mee omdat zij primair gericht zijn op fundamenteel onderzoek en publiceren. Maar hun inbreng is cruciaal om tot echt nieuwe producten te komen. Het vraagt met name vaardigheden om kennis geschikt te maken voor toepassing in nieuwe producten. Als de wetenschapper daar zelf niet goed toe in staat is, zou die moeten worden geflankeerd door professionals die deze vertaalslag wel kunnen maken.
  • Concurrent development. Belangrijk bij het realiseren van economische waarde is dat er, parallel aan de technische ontwikkeling, aan business ontwikkeling wordt gedaan en marktintroductie wordt voorbereid: Concurrent Development.
  • Partijen moeten goede afspraken maken over het vervolg. Er moeten goede (commerciële) afspraken worden gemaakt voor het vervolgtraject als de innovatie technisch een succes wordt.

In het volgende artikel in de reeks Meer rendement uit Open Innovatie gaan we in op de rol van de overheid.