“Open Innovatie is een onafwendbare trend”
Een interview met Robert Kirschbaum, vice president innovation bij DSM Venturing & Business Development
Door: Maurice de Rochemont
Wat houdt Open Innovatie voor DSM in?
Door het combineren van interne en externe competenties – zowel op het gebied van R&D als marketing – brengt DSM Open Innovatie in de praktijk. DSM erkent dat succesvolle, winstgevende innovatie afhankelijk is van samenwerking en ondernemerschap en heeft een afdeling die zich specifiek bezighoudt met het ontwikkelen van nieuwe business – in samenwerking met externe partijen – en tevens investeert in jonge bedrijven met technologieën die voor DSM interessant zijn, zogenaamde durfkapitaalinvesteringen.
Hoe vindt ontwikkeling van nieuwe business plaats?
Als eerste stap identificeert en beoordeelt DSM nieuwe business ideeën aan de hand van vooraf bepaalde criteria, Als deze beoordeling positief uitvalt, gaat het idee een volgende fase in en wordt een businessplan opgesteld. De basis hiervoor ligt in positieve feedback uit de markt. In deze fase wordt ook het productieproces ontworpen en worden op kleine schaal de eerste producten gemaakt. Zodra deze fase is doorlopen, wordt er wederom bekeken of het project voldoende potentie heeft om tot een rendabele activiteit uit te groeien. Als dat het geval is, wordt er soms een intern bedrijfje opgezet om de technologie en markt verder te ontwikkelen. In elke fase wordt bekeken hoe de activiteit bij DSM’s strategie past. Dit leidt er soms toe dat activiteiten worden verkocht of dat activiteiten of technologieën van andere bedrijven worden toegevoegd aan DSM’s portfolio, onder andere door middel van licentie overeenkomsten.
Wat zijn de kritieke succesfactoren voor open innovatie?
Volgens DSM zijn de belangrijkste succesfactoren samen te vatten in een 5 tal punten.
1) Entrepreneurial context
Bewust zijn van de ‘entrepreneurial context’ van innovatie betekent dat het aspect van ondernemerschap in een breder perspectief gezien moet worden. Gebruik maken van nationale en regionale innovatie stimuli (denk aan Technopartner, Senternovem en ook LIOF) behoren tot dit kader. De stimuli kunnen verschillende vormen aannemen: geld, management support, belastingvoordelen, regelgeving.
2) Fair market valuation
In het innovatieproces is het belangrijk dat er een goede inschatting wordt gemaakt van de waarde van beginnende bedrijven. DSM heeft geleerd dat het beter werkt om mogelijke scenario’s uit te werken en een real options analyse uit te voeren dan alleen de traditionele waarderingsmethoden (zoals de Net Present Value en cashflowanalyse) te hanteren. Een andere mogelijkheid is dat positieve winstdeviaties gedeeld worden tussen DSM en het portfolio bedrijf (zogenaamde ‘earn-out’). Wel komt het in de praktijk er op neer dat de kopende en verkopende partij onderhandelen over de waarde. Dit vereist een bepaalde mate van openheid tussen de partijen
3) Goal oriented partnering
Voor het realiseren van innovatie is het samenwerken met externe partijen een belangrijke strategische optie. Cruciaal hierbij is dat wordt afgestemd welk doel er met de samenwerking wordt nagestreefd. Er kan bijvoorbeeld bewust voor gekozen worden om de minder strategische activiteiten uit te besteden aan andere organisaties die hier gespecialiseerd in zijn. Voor het toetreden van nieuwe markten kunnen alliance partners een uitstekende bondgenoot zijn; door elkaars competenties aan te vullen ontstaat er een win-win situatie.
Partnering kan ook inhouden dat er strategische research partners gezocht worden om op lange termijn innovatief te blijven. Tevens kunnen – indien nodig – partners ingeschakeld worden om extra r&d capaciteit te benutten in bottleneck gebieden.
4) Knowledge transfer
Kennisuitwisseling tussen partners in het innovatieproces wordt middels een aantal recent door de Europese Commissie opgestelde richtlijnen nagestreefd. Centraal hierbij staat het nastreven van een.resultaat dat voor beide partners voldoende oplevert. Innovatie wordt gezien als een multidisciplinair werkveld, waarin regelmatige communicatie en de inventarisatie van best practices een belangrijke rol spelen. Uiteraard is een goed IP beleid essentieel in dit proces.
5) Responsive culture
Wetenschappers zijn goed in het bedenken van een idee. Maar voor het ontwikkelen van deze ideeën tot een levensvatbaar project is een compleet andere ‘intrapreneurial’ aansturing nodig, waarbij risico’s niet gemeden worden en een snel besluitvormingsproces aangemoedigd wordt. In de volgende fase, als het project tot een volwaardig bedrijf is uitgegroeid, is er behoefte aan managers die zich meer richten op processen en het beperken van risico’s. De cultuur binnen een innovatief bedrijf dient ruimte te laten voor deze verschillende managementstijlen.
Is Open Innovatie een trend of hype?
Het is zeker geen hype; het is een onafwendbare trend. Het belang van open innovatie wordt gedragen door onze board; onze missie voor de komende jaren is daarom ook:
“Intensify ‘open innovation’ via partnering, venturing & NBD”.
Wat zijn de uitdagingen voor DSM op het gebied van Open Innovatie?
De grootste uitdaging voor DSM ligt in het verjongen van het portfolio van het bedrijf Het is een feit dat het vermarkten van innovaties een ‘lange’ adem vereist. In het begin brengen de innovaties niets tot weinig op, ondanks de hoge contributiemarges; de verkoopvolumes zijn echter nog laag. Het is dan ook belangrijk om ervoor te zorgen dat de organisatie in de innovatie blijft geloven.. Een andere uitdaging ligt in het verder ontwikkelen van een intrapreneurial cultuur Ook het vinden van het juiste beloningsmodel voor ‘intrapreneurs’ blijft voor DSM een uitdagende exercitie. Last but not least is het de uitdaging om bij al activiteiten de juiste balans te vinden tussen de 3 p’s; people, planet & profit.
Hoe vindt DSM interessante startende bedrijven?
DSM werkt nauw samen met Venture Capital firma’s; uit hun netwerk passeren veel nieuwe businessplannen van startups en uiteraard ontvangen wij via onze website ook directe businessplannen van startups. Daarnaast zijn onze eigen medewerkers een informatie- en ideeënbron van grote waarde.
Over Robert Kirschbaum:
Robert Kirschbaum is vice president innovation bij DSM Venturing & Business
Development. Hij is mede ontwikkelaar van Dyneema, een zeer sterk vezel en richtte tevens DSM Solutech op. Solutech produceert Solupor Hij was general manager van de Polyamide 4.6 business begin jaren 90 en heeft sinds 1997 de leiding over de new business development bv van DSM. Robert Kirschbaum is afgestudeerd aan de TU Delft als chemisch ingenieur.
Over DSM:
o opgericht in 1902
o Omzet € 7,7 miljard (jaarverslag 2004)
o 24,000 werknemers wereldwijd
o 270 sites wereldwijd
o Jaarlijks r&d budget: ~€ 300 miljoen
o Meer dan 2000 werknemers werkzaam in r&d
Website:
www.dsm.com
Interview met Robert Kirschbaum
